José Manuel Velasco: “Diferenciarse a través de la comunicación es una palanca de competitividad”

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Si hay algo que la pandemia del Covid19 ha puesto de manifiesto es la necesidad de una comunicación corporativa centrada en las personas, generar un impacto positivo en su entorno, así como de un liderazgo empresarial flexible, empático, cercano, que practique la escucha activa y empodere a su plantilla. En este momento, la transparencia se erige como factor clave y la comunicación, como función estratégica. Tuvimos el placer de abordar los retos y oportunidades que ello representa para empresas, departamentos de comunicación y agencias junto a José Manuel Velasco, que tuvo la amabilidad de aportar su visión como experto en comunicación corporativa y reputación empresarial.

Con una dilatada y reconocida trayectoria profesional, nuestro admirado José Manuel Velasco ocupó entre otros cargos la presidencia de Dircom entre 2008 y 2014, es miembro del consejo y el comité ejecutivo de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management  (federación que integra  a asociaciones de comunicadores y entidades académicas de todo el mundo), es coach ejecutivo de comunicación y de equipos (ACC) certificado por la International Coach Federation (ICF), que practica desde la consultoría Llorente & Cuenca.

Aunque afortunadamente es una idea cada vez menos extendida, ¿qué les diría a las compañías que aún piensan que la comunicación es un elemento superfluo?

No nos queda más remedio  que seguir demostrando que la comunicación es una función estratégica. Muchos empresarios piensan más en la comunicación como una habilidad que como una función. Craso error: primero está la función y luego la habilidad.

Es como si pensásemos en contar una historia sin preocuparnos por el contenido de la historia. Las organizaciones se gestionan mediante conversaciones, mediante el diálogo con los diferentes grupos de interés. Si esas conversaciones no parten de un principio de mutuo reconocimiento y aceptación, no son sinceras ni se producen en un entorno de confianza o no abordan los asuntos materialmente relevantes para ambas partes, no lograrán incidir en la calidad de la gestión ni, en consecuencia, en los resultados.

La comunicación tiene un impacto en los resultados económicos de hoy y sobre todo en su sostenibilidad. Trabaja para las operaciones, para la marca y para la reputación.

Comunicación y reputación empresarial. ¿Por qué es clave que las organizaciones destinen tiempo y recursos a sus planes de comunicación?

Si algo es estratégico cabe dotarlo de recursos. Algunas firmas dicen que la comunicación es estratégica, pero luego no dotan a la función de los recursos necesarios para que así sea, esto es, la consideran una necesidad colateral. Siempre tomo como ejemplo la reunión en la que Manolo Cendoya, director de Comunicación del Santander, convence a Emilio Botín y Alfredo Sáez para que la entidad patrocine la Fórmula1 y les dice que necesita para ello bastantes millones de euros. Era una gran apuesta. Le dieron los recursos y ahí están los resultados: el Santander ha consolidado su posicionamiento como líder. No siempre es fácil justificar en el corto plazo la inversión en comunicación, como tampoco lo es corto plazo comprar otra empresa o construir una nueva planta industrial. En la economía de la atención, diferenciarse a través de la comunicación es una palanca de competitividad.

Algunas firmas dicen que la comunicación es estratégica, pero luego no dotan a la función de los recursos necesarios para que así sea.

¿Cómo deben ser esos planes de comunicación en el contexto actual?

Un buen plan de comunicación es fruto de una buena descodificación del contexto. Es clave adaptarse a las circunstancias endógenas y exógenas de la organización. Como esas circunstancias pueden cambiar muy rápidamente, los equipos de comunicación deben estar dispuestos y predispuestos para el cambio. En una visión stakeholder hay que escuchar cuáles son sus expectativas y cómo reaccionan a los movimientos de la organización. El plan debe fluir con los grupos de interés y especialmente de los empleados porque su implicación es clave y porque, además, son grandes transmisores de la información y el momentum de la organización.

En el actual contexto de la pandemia, la comunicación tiene que estar muy centrada en la salud física y emocional de las personas.

En todos esos planes, la planificación y calendarización son claves. ¿Por qué es necesario dejar poco (o nada) al azar?

Lo más importante de un plan de comunicación es que fije un rumbo, que obviamente esté conectado con los principales objetivos de la organización. Si sabes a dónde vas es más fácil cambiar de rumbo si las circunstancias te obligan. Hoy las organizaciones están sometidas a muchos avatares, algunos inesperados o casi imposibles de prever, por eso es fundamental establecer mecanismos de respuesta. En otro orden de cosas, es bueno que la comunicación mida su eficacia: los cuadros de mando e indicaciones de eficacia son necesarios para evaluar y demostrar el impacto de la función.

Si sabes a dónde vas es más fácil cambiar de rumbo si las circunstancias te obligan.

¿Cómo contribuye la comunicación interna asimismo a humanizar a las empresas en situaciones de crisis como la actual?

La comunicación interna ha dejado de ser la hermana menor de la corporativa. Primero, porque las barreras entre comunicación externa e interna se han desdibujado. Después, porque la mejor forma de alinear a los empleados es manteniéndoles puntualmente informados de hacia dónde va la organización y qué espera de cada uno de ellos.

Y, por último, porque los trabajadores son embajadores de la empresa, dotados en la mayoría de las ocasiones de mayor credibilidad que los propios directivos. Las empresas son cada vez más conscientes de que deben generar un impacto positivo en su entorno. Esa es la forma de hacerlas más humanas, mediante el compromiso con los grupos de interés, uno de los cuales, aunque difuso, es la sociedad a la que sirven.

Un buen líder entiende la comunicación, es consciente del valor que aporta la función y se preocupa por ella.

¿Qué relación existe entre la comunicación y el liderazgo empresarial?

Yo sostengo que sin comunicación no hay liderazgo. “Un buen liderazgo es crítico para la salud de una organización, lo cual es un factor muy importante para generar retornos para los accionistas”, concluye una investigación realizada por McKinsey. Basado en este estudio, los consultores de esta firma Claudio Feser, Fernando Mayol y Ramesh Srinivasan decodificaron los 14 comportamientos que determinan el éxito del liderazgo. De estos 14, al menos 10 tienen una relación directa o indirecta con la comunicación. El tercero y cuarto no admiten dudas: “clarificar objetivos, recompensas y consecuencias” y “comunicar de una forma prolífica y entusiasta”. Y prácticamente todos los demás necesitan de la comunicación para ser ejercidos con eficacia. Un buen líder entiende la comunicación, es consciente del valor que aporta la función y se preocupa por ella tanto desde la perspectiva de la organización como de la suya personal.

Sin comunicación no hay liderazgo.

Hoy más que nunca los empleados necesitan que sus empresas transmitan confianza y seguridad. Es asimismo cuando los directivos y mandos intermedios deben demostrar su capacidad de liderazgo. ¿Destacaría algunas pautas para abordar la nueva normalidad?

Las organizaciones tienen que generar entornos de confianza con sus grupos de interés. Actualmente ello implica priorizar la protección de las personas. La salud siempre ha sido lo primero, pero ahora, que vivimos en medio de una pandemia, es más evidente. Los equipos de Dirección deben ocuparse de informar a los colaboradores de las medidas necesarias para proteger la salud y predicar con el ejemplo, de explicar bien las decisiones que sean una consecuencia del impacto económico de la epidemia y de contribuir a generar resiliencia, es decir, consolidar los aprendizajes que están surgiendo de esta experiencia. Y todo ello sin perder de vista el destino, que es -o debería ser- el propósito de la organización.

Las organizaciones tienen que generar entornos de confianza con sus grupos de interés.

En su intersante artículo “Dircom, entre el alma y las ventas”, nos contaba el papel tan relevante que ha jugado la comunicación en esta crisis, y la agilidad de los profesionales de la comunicación en responder ante las necesidades de información. ¿Qué le diría al equipo directivo de una organización que todavía no percibe la comunicación y sus profesionales como parte de la recuperación?

¿Si la comunicación es fundamental para gestionar una crisis, por qué no ha de serlo para gestionar una organización? ¿Qué tiene una crisis que sea distinto del día a día en términos de comunicación? Me atrevería a contestar a esta segunda pregunta que «solo la urgencia». Hoy ha triunfado el enfoque stakeholder y la única forma de gestionar con esta visión de la empresa es mediante el diálogo. Hay que desvestir a la comunicación de los ropajes frívolos que aún la caracterizan, como la vanidad que hay detrás de mucho jefe que se ve como líder, y de las modas superficiales que tientan a muchas organizaciones y como la autocomplacencia. Yo aconsejaría a los ejecutivos de una organización que se dejen asesorar por un profesional de la comunicación, interno o externo, en el ámbito de sus competencias. Que consideren que la función les ayudará a conseguir sus objetivos y que, de paso, les hará mejores personas. No es poca la recompensa por entender la función que construye nuestra comunidad.

Aconsejaría a los ejecutivos de una organización que se dejen asesorar por un profesional de la comunicación.

En esta era de la globalización y la digitalización, cualquiera puede erigirse como generador y altavoz de noticias. Ello ha llevado al nacimiento del fenómeno de las fake news. ¿Cómo podemos entrenar nuestra capacidad crítica para conseguir minimizarlas? ¿Tenemos un largo camino por recorrer en este aspecto?

Lo primero que debemos hacer es  mejorar la escucha. En general, hablamos mucho y escuchamos poco. Tras la escucha, que proporciona mucha información, hemos de aceptar las opiniones del otro, que no implica compartirlas, sino simplemente aceptarlas. La aceptación va más allá de la tolerancia.

Luego hay que construir y transmitir un discurso que esté basado en los valores que defendemos, en el que las opiniones están respaldadas por hechos o razonamientos, e introducir orden en las conversaciones, en las personales y profesionales, y dejar de comportarnos como tertulianos maleducados que ni escuchan ni respetan. Para entender mejor el mundo que nos rodea hay que ver y leer mucho. Cuando solo miramos a lo nuestro o lo que está cerca de nosotros estamos limitando nuestra visión del mundo, que es muy diverso y, en ocasiones, paradójico. Creo que hoy vivimos en una especie de incomunicación comunicada en la que prevalece el ruido y la opinión circula más rápido que la información. Hay un déficit de criterio.

Se debería enseñar a pensar y a compartir lo que se piensa, es decir a comunicar, desde la escuela.

Por su trayectoria como presidente y miembro del consejo y del comité ejecutivo de Global Alliance for Public Relations and Communication Management, ¿qué destacaría de los profesionales de la comunicación de nuestro país con respecto a las consultoras internacionales?

España tiene profesionales de la comunicación de clase mundial. En términos generales, solo nos falta mejorar nuestra formación en management y liderazgo de equipos. Y en el lado de las ventajas, destacaría nuestro carácter abierto y creativo.

¿Usted diría que el buen comunicador nace o se hace? ¿Ha sido así en su caso?

Yo debía traer algo en los genes porque ya desde pequeño quise ser periodista. Mi padre recuerda que era muy preguntón. Sin embargo, también soy una persona tímida, lo cual parece reñido con el periodismo y con la comunicación, de lo cual deduzco que, más allá de las condiciones innatas de cada uno.

El buen comunicador se hace mediante la formación y la experiencia. Y añadiría una tercera actitud: la humildad para no dejar de aprender.

¿Qué lecciones le ha dejado su paso por grandes empresas como Renfe, Unión Fenosa o FCC?

La principal lección es que siempre debes estar dispuesto para una nueva lección. De mi experiencia profesional extraigo tres grandes lecciones: la primera es que el sentido del deber resuelve la mayoría de las dudas que se nos presentan; la segunda, hay que tener el coraje de defender tu criterio, aunque no coincida con el de tu superior; y el tercero, ser líder significa acompañar a las personas de tu equipo en su crecimiento profesional y emocional.

No siempre es fácil justificar en el corto plazo la inversión en comunicación, como tampoco lo es a corto plazo comprar otra empresa o construir una nueva planta industrial.

Además de la docencia ahora también ejerce de coach. ¿Qué sinergias derivan o pueden derivar del binomio coaching-comunicación?

Llegué al coaching ejecutivo por curiosidad y porque descubrí que utilizaba herramientas de comunicación. Siendo coach soy mejor comunicador. Hay muchas sinergias entre ambas profesiones. Por ejemplo, ser coach te entrena para escuchar mejor. Y ser comunicador te ayuda a manejar mejor el lenguaje. En el coaching ontológico aceptamos como idea básica que “el lenguaje crea realidad”. Además del coaching ejecutivo y de equipos, también ejerzo el coaching ejecutivo de comunicación, que es un híbrido entre coaching y formación y en el que puedo poner en práctica mi capacidad para mejorar el liderazgo de los directivos a través de la comunicación.

Y dentro de este escenario, ¿qué prácticas han llegado para quedarse?

Estamos aún en una fase de transición de un mundo offline a otro online y ambos serán cada vez más uno solo. Internet ha creado una nueva dimensión, que se suma al mundo interior (nuestros pensamientos) y al exterior físico (relaciones más íntimas y cercanas). Tenemos que aprender a convivir en armonía dentro de los tres mundos. Si lo llevamos al mundo de la empresa, el interior formado por los valores y el propósito; el exterior físico son fundamentalmente las relaciones directas con los stakeholders, y el digital es una especie de avatar que porta en su interior los dos anteriores. Las nuevas prácticas, muchas de las cuales tan nuevas (al storytelling antes lo llamábamos «contar historias»), son la adaptación de las técnicas de comunicación al nuevo mundo digital, líquido y global.

¿Qué retos o sueños le quedan por alcanzar, en materia de comunicación?

Mi reto es hoy mi propósito: elevar la profesión de comunicador. Sirvo a este propósito a través de la formación, el coaching y mi humilde contribución al mundo asociativo, fundamentalmente a través de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) y la Global Alliance for Public Relations and Communication Management. Sigo soñando todas las noches por un mundo en el que las personas se comunican mejor y, en consecuencia, son más felices. Soñar me ayuda a dormir bien.

Nuestro más sincero agradecimiento a José Manuel por compartir generosamente su visión sobre nuestro sector. Una experta aportación que siempre resulta enriquecedora 🙂

 

Imágenes:  Llorente & Cuenca y José Manuel Velasco.

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